美妆门店补货策略调整前，怎样先看清订货量与库存占用变化？

美妆门店补货策略调整前，怎样先看清订货量与库存占用变化？

假设几家美妆门店的常规洁面在周末断货，总部打算把目标备货天数从6天提高到8天。推广前，商品负责人要弄清哪些门店会多订货、总仓能否按时供货，以及到店后会多占多少库存资金。如果缺货集中在少数门店，统一提高标准可能让库存已经充足的门店也多订货。

先选定一批门店和商品，用同一份经营数据分别试算新旧参数。秉坤的建议数量试算可以在正式订货前给出这批门店和商品的建议订货量。商品团队再结合现有库存、在途和成本，决定哪些门店先试。

调整备货标准前，先算清需要多订多少货

先在测试环境或与正式订货隔离的范围内试算。使用秉坤建议数量试算时，先确认所用规则已启用，并绑定到对应的订货类型，再分别用新旧参数运行。若只想比较提高备货天数的影响，两次应使用相同的门店、商品、销量统计区间、可售库存、在途数量和预计到货时间。

即使在同一天跑两次，中间也可能发生销售、收货或在途更新。导出结果后，按门店和商品对照。发现两次取数有变化，先用一致的数据复算受影响的门店和商品。暂时无法复算的行单独列出，避免把销售或到货造成的变化算到新参数上。

还要核对每家店的每款商品实际用了哪个参数。如果某家商圈店的洁面使用单独设置的备货天数，总部只改默认值，这家店的洁面仍按原来的单店参数算。把两次实际用到的参数值和建议量记在对照表里。遇到缺行，先查试算任务和商品范围，分清这款商品是没参与试算，还是算出来的建议量为零。

把建议量差额换成可核对的库存成本

以下是一个简化的假设算例。目标库存等于日均销量乘以备货天数。建议订货量等于目标库存减去可售库存和能及时到货的在途量，低于零按零计。两次试算只改备货天数。为便于复算，假设按件订货，暂不考虑箱规和配额。

甲店的洁面日均卖3件，现有可售库存6件，没有在途。按6天备货，建议订 3 × 6 − 6 = 12 件，改为8天后是 3 × 8 − 6 = 18 件。乙店同款日均卖6件，可售库存和能及时到货的在途合计12件，所以建议量从24件增至36件。

丙店和丁店的精华都日均卖2件。丙店可售8件，另有4件能及时到货，原来刚好够6天，改为8天后才需要多订4件。丁店的可售库存和能及时到货的在途合计17件，两套标准下都不用补。

汇总时，把总差额拆到具体门店和商品。丙店的精华建议量只增加4件，按成本折算却和乙店洁面增加12件一样。若有些商品提高备货标准、有些降低，先分别汇总增加和减少的建议量及对应成本，再算净变化。实际下单前，还要核对箱规、配额和可供货量。

区分建议订货金额与实际库存占用

表里的1,200元用各款商品的建议订货量差额乘以品牌确认的单位库存成本，再加总。试算结果里即使有零售价或按零售价算出的金额，估算库存占用时也要另取单位成本。

若新旧方案从相同的期初库存出发，分别按建议量到货，且单位成本及销售、退货、其他调拨等库存变动相同，那么在同一时点比较，新方案下门店在库成本将多1,200元。试点后复盘实际占用，要按同一时点的在库量和成本计算，再单独核对在途量。

总部还要核对这些货从哪来。若新增到店的货都由品牌从已有的总仓库存调出，门店增加的库存对应总仓减少的库存。若总仓因此要追加采购，再核对采购量和付款安排。试算能估计需要多安排多少货，经营收益还要等试点的到货和销售结果出来后再评估。

先选缺货原因明确的门店试行

第一批可选正常营业时反复缺货、库存数据可信、总仓能按时供货的门店。若乙店的洁面在供货准时的情况下仍经常提前卖完，可以先试这家店的这一款，试算多建议订12件，按成本折算为480元。若丙店的精华很少缺货，可以先保留旧参数。配送延迟引起的缺货，则先查到货安排。

试点前，总部约定观察几个完整的补货周期，以及能接受的期末库存范围。试点期间对照实际订货、到货时间、缺货时段和期末余货。有条件时，保留条件相近、继续使用旧参数的门店作参照。

如果乙店洁面到货准时、缺货时段缩短，期末库存也在预定范围内，再扩大到相似门店。若库存增加但缺货时段没缩短，先查货是否赶上需求高峰，以及销量是否超出了原来的估算。若多订的货经常积压，就缩小试点范围或调回原参数。

在已启用并完成配置的秉坤建议订货项目中，总部可先核对参数定义和默认值，再按门店或商品维护适用的差异值。建议数量试算按生效的规则输出门店和商品的建议量，结果可导出，由运营整理新旧对照表，再用财务提供的单位成本换算。

若品牌还在判断现有系统能否满足补货需要，可参阅《库存管理系统选型指南》，比较不同系统在数据分析、建议生成和订货执行上的分工。